相信部分设计师在工作3-5年时会有成为团队管理者的机会，这其实就是我们在职业生涯过程中一个重大的战略决策。有些小伙伴不喜欢做管理的事，会觉得对上或者对下的管理很麻烦，钻研自己的技术更加有意思。也有的小伙伴希望发挥自己的影响力和自己优秀的沟通能力来带领团队做出一番事业。
那么是不是有很多小伙伴其实都想着自己这么努力的工作为什么无法在小团队中脱颖而出，是自己的影响力不够？还是缺少了一个机会？抑或是和你的领导关系不够好？外因有很多，但是我们今天来聊一聊我们如何通过改变自己来成为一个团队的领导者。
我们首先要知道，团队管理者到底是一个什么样的存在。很多人其实都想成为一个团队的领导者，也许是认为做管理会更轻松不用干活，也许是因为薪资有很大的涨幅。请醒一醒少年，在如今快速发展，极速进化的互联网行业来说，领导这个位置真的比纯技术要来的痛苦，一个懒散没有规划的将军即使给你十万精兵也打不赢一场仗。
那么我们就从如何成为管理者和成为怎样的管理者两个方面来聊一聊，在互联网团队中团队管理者需要做的事情。
其实很多小伙伴内心都是向往做管理者的，并且在整个职业生涯过程中也在不断的思考，自己如何做才能成为一个团队管理。
例如我们在工作过程中常常会思考如何来提高团队成员以及和其他部门的协作效率，还有如何帮助其他成员提升能力打造良好的设计氛围。但是这样真的行得通吗，你将这些想法告诉你的领导以及你的同事就能成为管理者了吗？显然不能，大家可能都在这样思考着。
研究表明，一个人的想法改变，其实是因为他的行为先发生了变化。例如一个人每天回家都走同一条路，有一天他换了一条路走，他发现这条路更近，于是他就会想是不是会有更近的路。在工作过程中也是一样，当我们希望提高团队协作效率的时候，通常是因为我们在做设计的时候觉得按照传统的流程效率太低，才会想到提高协作效率。
成为领导者最难的部分就是这个转变的过程，你虽然不是领导者但是需要像领导者一样先做事，先冲出去。你不是领导者你没有话语权，除非自上而下的项目，但是这样的机会并不多，我们需要靠自己。当一个团队都还是默默无闻的时候第一个冲出来的人很有可能就能带领团队一起杀出去。
我们需要由内而外的改变，思维的改变并不能改变现实，而且即便你有了好的想法你想试试也并没有人会理你。所以我们需要「越俎代庖」一下，例如从自身做起，更多的参与、了解新的项目，采用新的方式做事，研究更高效的工具并分享，主动发起有价值项目并牵头组织资源等等。其实这个过程就是在为你自己塑造「管理者」的形象。
例如牵头组织资源完成项目这件事，你会发现当你接触一件新的事情之后身边的资源以及做事方式都会发生很大的变化。
既然要成为管理者首先就要与外对接，与内管理，所以如果外部环境不熟悉或者对业务不熟悉的话很难成为一个管理者。当你更多接触外部资源之后你也会发现每个部门的特点，并且在之后与我们团队合作过程中需要注意的地方，这是需要自己去经历的。
小团队的管理者通常也会有两种特点，一是对业务非常熟悉，且对外部资源对接很熟悉。二是个人专业非常突出，且有比较大的影响力。
当有个外部机会来找你们部门合作的时候，大家可以思考一下，哪一类人会被派出去对接，是不是应该是那个在公司里很多部门都有点耳闻或者熟悉的人。当然这也看设计团队在公司的定位，提升个人影响力的作用在小公司或者小设计团队中尤为突出。例如可以给他人做一些分享，给产品做一些当前阶段还没有的东西，也可以规划项目的流程等等，以一个 owner 的角色去工作。
其实提升个人影响力同样也是在树立个人品牌，别人一旦给你一个专业、客观、有责任感的标签之后，以后推进项目也会更容易，说服力也会更强。
如果是第一次当领导没经验，那么建议大家可以参考一下身边你认为优秀的管理者是怎么做事的，特别是在一些大型项目中的策略与组织。
中心，其实很明显的意思就是「中央集权」。通常给团队制定一个目标，比如提升下单转化率30%或者做一次视觉优化提升品牌辨识度，然后指派成员去完成，监督进程等等，但其实有了 okr 之后都是从上至下的拆分目标，好处就是跟着产品的战略方向走，从原来的问题驱动变成价值驱动。
但是对于没有 okr 的团队来说只能领导者自己制定目标，二者目标的方向是否正确就不得而知了。然后也会关注每个团队成员的成长、内部文化建设、外部资源协调等等，这就是「中心」管理者一般要做的。
桥梁，这个概念比较好理解，但是个人认为它和中心类的用法用量不同，中心型的管理方法更适用于小团队的领导者，因为桥梁型的领导者需要更多的时间和精力在外部链接上。那么桥梁型的领导者通常会是将团队与外部结合起来进行管理，例如传达外部重要信息的资源、获得外部重要伙伴的支持，以及增强团队在外部的可见性和声誉。所以有关于内部的管理桥梁型更需要一个「军师」助手来帮他完成。
所以大家可以想一想，你所在的团队中，你更适合哪种类型的管理。为什么每次特种部队作战都是以小队的形式进行而不是一个连一起冲锋？小团队更灵活，指哪打哪。而大团体的领导者更加需要除了团队以外的资源、方向，还有战略决策帮助团队提高影响力和更多的价值产出。
这其实不仅仅是管理者需要做的，也是我们每一个人要做的。就如目前的互联网设计岗位，从2012年到2018年，仅仅六年设计岗位的要求就发生了翻天覆地的变化。从最开始的会ps 就炙手可热到视觉、交互、用研的岗位细分再到现在的全栈综合设计师，如果管理者缺乏长远的眼光也就意识不到团队成员的能力培养和团队的整体打造。
不仅仅对行业的理解，对公司的战略发展也可以体现一个领导者是否有远见，例如一个公司从成长期到成熟期的过程中，设计团队的成员配置的合理性，人数、配比、专业技能？亦或者是对营销活动的产品化工具化？公司内部团队和资源的利益相关，公司战略角度去思考设计团队的定位和价值，带领团队正确的做事。如果公司内每一个团队都在争抢资源和想更突出的表现自己的团队，我的建议是不要着急去争，而是去思考下一个阶段的产品方向，其实老板都看在眼里。你也可以更多的去思考你的领导和老板他们在想什么。
马云之前说过，野狗和白兔都不能要，野狗指的是能力很强但是价值观不行的人，而白兔指的是和别人处的很来，只是能力较弱的人，这两种人对团队的发展都是不利的，就像你在打dota排位，你可能不愿意组一个分数很高但是是个嘴炮的选手，也不想组一个「小哥哥，带带我吧」的队伍。
同时，一个团队中各司其职是非常重要的，优势其实很好发现，并且让他们在相应的岗位中发挥自己的所长，比较难的是如何提升各自的短板，如水桶效应。那这里又要说到上面的第2点了，团队的配置将决定团队能走得多远，一个团队不能各个都是只做执行的，也不能各个都跑出去接业务。
其实一个出色的团队并不是每一个人的节奏都是一样的，也并不是每一个人都是个综合体。而是每个人都能在自己负责的领域有更高的建树，但是并不需要过多的帮助他们，因为管理者的精力重心不能放在这里。但「责任心」让我觉得是团队中成员最重要的一个关键词，你必须让他们能够自觉成为owner，对自己的项目，对自己的目标负责。
这里的关系网不是指拉帮结派，也不仅仅局限于公司内部的关系，可以去一些职场社交的平台、去大型的分享交流会上认识更多在这个行业中有所成就的人。
总结一下，想管理他人，先管理自己，做一个自律、有规划的人。想要做管理先做管理做的事，其实到后面就是水到渠成了。分析团队的定位，做出不同的规划和决策很重要。
人往高处走，水往低处流。所以如果每天只是完成日常工作就满足的话，那也很难在专业和行业中有新的突破。互联网不像其他行业，一个公务员可以5年重复着同样的工作，但是互联网行业1年的差距就可以有翻天覆地的变化。
所以我们需要尽早的跳出舒适区，即便一开始完成不了都没有关系，干就对了。
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